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一、自我管理：要有延迟满足感 1.怎么面对枯燥的生活？人物传记是非常好的心灵鸡汤。我读了很多人物传记，如果说收获，就是发现那些伟大的人，在成为伟大的人之前，也是过着看起来枯燥的生活，每天都在做一些微不足道的事情，但这些事情最后从点连成线，成就了他们。——2017年11月 2.我工作时，不分哪些是我该做的、哪些不是我该做的。我做完自己的工作后，对于大部分同事的问题，只要我能帮助解决，我都去做。 当时，Code Base中大部分代码我都看过了。新人入职时，只要我有时间，我都给他讲解一遍。通过讲解，我自己也能得到成长。 还有一个特点，工作前两年，我基本上每天都是晚上十二点以后才回家，回家以后也编程到挺晚。 确实是因为有兴趣，而不是公司有要求。所以我很快从负责一个抽取爬虫的模块，到负责整个后端系统，开始带一个小组，后来带一个小部门，再后来带一个大部门。——2016年 3.我做事从不设边界。当时我负责技术，但遇到产品上有问题，也会积极地参与讨论、想产品的方案。很多人说这个不是我该做的事情。 但我想说：你的责任心，你希望把事情做好的动力，会驱动你做更多事情，让你得到很大的锻炼。我当时是工程师，但参与产品的经历，对我后来转型做产品有很大帮助。——2019年 4.我毕业后参与创立了酷讯、饭否、九九房，到现在的今日头条，每一段创业经历，都挺寂寞的，尤其在苦闷纠结的时候。 平时在居民楼里查资料、研究用户需求、敲代码，谁也不认识你，也可能你的想法都不错，但不会马上转化到产品上，你必须要承受那样漫长时光的煎熬。 现在回想，耐心非常重要，不仅是等待的耐心，还要有耐心作深入思考，找到更多更好的合作伙伴。——2017年11月 5.有效性的第一步：知道时间都花在哪儿，排出工作优先级。——2012年4月 6.充分放权，当公司在有100人之前时，我管理得还是很细致的；200人之后，我就开始放权，反正也管不了了。 我把精力主要放在两件事上：一是产品和技术；二是招聘。这两块，再小的细节我都会过问。但市场和销售，我基本上从不介入。——2015年4月 7.睡前五不宜：不宜看有启发的书、不宜看邮件、不宜看数据、不宜看产品、不宜总结工作。否则就容易思维太兴奋，睡不着或睡不深。睡不着其实还好，最讨厌睡觉还在想问题的状态，感觉就像高中有时遇到的做梦在做题！——2012年5月 8.少谈些主义，多认真解决问题，做一步看几步。为理想的共产主义而奋斗的努力，没有解决好现实问题，忽视了需求，好人也没办好事。——2012年5月 9.我是比较保守（的人），比如很多公司花钱都是花了再融，而我总是预留足够的钱。 保守的本质是因为我很相信“延迟满足感”，如果一件事情你觉得很好，你不妨再往后delay一下，这会让你提高标准，同时留了buffer。很多人人生中一半的问题都是这个原因造成的——没有延迟满足感。 延迟满足感的本质是克服人性弱点，而克服弱点，是为了更多的自由。以前我的投资人建议，你应该尽快推广，但我觉得不ready就会一直不做。事实上直到你的竞争对手发力之前，都是你的窗口期。 华为就是一家懂得延迟满足感的企业，他们花了大力气在研发上——这些都不是短期见效的事情。——2016年12月 10.延迟满足感经验：涵蓄情绪，让自己静止，不要在沟通交流的时候走动、晃动，情绪跳动，会让思维失去精确控制。——2010年12月 11.常言道：以大多数人努力程度之低根本轮不到拼天赋。我的版本：以大多数人满足感延迟程度之低根本轮不到拼天赋。什么是努力？早出晚归，常年不休的人很多，差别极大，区别好像不是努力。——2012年6月 12.我很早以前就意识到，公司规模扩大了，CEO角色也会很容易陷入到一个不利的局面里——公司周围很少有人能够给自己提有效的要求和批评。——2016年1月 13.什么是“Stay hungry, Stay young”？“Stay hungry”，大家都知道，就是好奇心、求知若渴、上进心。但为什么要说“Stay young”？ 我觉得年轻人有很多优点：做事不设条条框框，没有太多自我要维护，经常能打破常规，非常努力，不妥协，不圆滑世故。 十年过去了，有的年轻人，依然保持着这些很好的特质。我觉得这就算“Stay young”。 “Stay young”的人基本没有到天花板，一直保持着自我的成长。相反，很多人毕业后提高了技能，但到一个天花板后，就不再成长了。——2016年 14.过去一年跟很多同事有交流，我觉得保持平常心的人，比较放松，内心没有扭曲，观察事物细腻，实事求是，比较有耐心。他们往往更能把事情做好。 大多时候，人在没有偏执或者杂念的情况下，都能够有很好的判断，有个说法是“本自具足”。 保持平常心才能做出非常之事，我们周年的主题是“Remain Grounded, Keep Aiming...

“我们对工作本身并不失望，它困难而有趣。让我们抓狂的是公司的管理方式。我们被当作孩子一样，被禁锢，失去自由感。” 常年呆在密闭写字楼里、过着朝九晚六、两点一线的朋友们，对上面的话应该极有认同感。只是习惯了密不透风的工作环境、开不完的会议日程，大多数人会选择接受现实，并试着自我调侃：这不就是打工人该过的生活嘛？ 人们会开始自我洗脑，“成年人的世界哪来那么多选择”，喜欢和自由是奢侈品，工作就是为了养家活口，还房贷车贷，至于工作有不有趣，那是职场小白未经社会毒打才说得出来的话。 然而在世界的某个角落，两个天真的成年人发起了异议。 他们对朝九晚五的生活方式、以办公时长来评判工作的管理模式心生厌倦，并在2015年放弃原有工作，创办“企业叛逆者”，建立同名网站Corporate Rebels，发布“人生愿望清单”旅行计划。 在后面的几年里，他们走访了五大洲30多个国家，拜访了100多位行业先锋，完成了1000多场近距离访谈。 他们去加利福尼亚拜访了最能鼓舞人心的公司；到斯德哥尔摩参观了一家拥有数百名员工却没有老板的公司；到比利时看到了工作地点、时间和方式由他们自己决定的公务员；更飞到了中国，和70000多名员工共度时光，并和老总张瑞敏进行了深度探讨。 他们帮助很多企业颠覆了传统的结构和工作方式，并和其他成员一起，推广“让工作更有趣”的理念。 这两个人就是约斯特·米纳和皮姆·德·莫雷，企业叛逆者创始人。 他们被《纽约时报》《福布斯》推荐，被评选为“全球30大新兴管理思想家”，并获得Thinkers 50突破创意奖提名。 新书《不拘一格的组织：未来企业管理的八大趋势》里，他们分享了这些年的思想结晶，并从“企业目的、组织结构、领导方式、运营方式、企业文化、管理模式、信息公开以及人才招募”八个方面，深度剖析未来企业管理的8个趋势。 一、打工人，也可以是创业人 在过去的旅程中，约斯特和皮姆发现，员工缺乏工作参与感是全世界职场的主要问题。 Gallup研究数据表示，全球范围内只有15%的员工对工作有参与感。全球有7万亿美元浪费在因参与度不高导致的生产力丧失中。而这一点，很多企业组织并非不知，却无心改变。 然而世界先进的组织是怎么运行的呢？ 1.企业目的：从“利润”到“目的和价值” 近年《商业伦理学杂志》的一篇论文表明，当利润不再是企业的首要考虑因素时，员工的积极性会提高17%-33%。 《哈佛商业评论》中亚当·格兰特教授也提出，更高的目标和适合的核心价值观是两大人才激励因素。 书中以户外品牌巴塔哥尼亚为案例，从创始人伟大的企业目标“拯救地球家园”开始讲述，分析了这家公司，具体做对了什么： 第一，确定一个大胆的目标。 第二，将信息传达给所有人。 第三，招聘候选人要基于和企业文化的契合度，而非技能。 第四，衡量影响，追踪进展，广泛分享。 第五，行动至上。 2.组织架构：从“科层制金字塔”到“团队网络” 本书最值得关注的就是约斯特和皮姆飞到了中国，和海尔总裁张瑞敏的对话。 海尔的“人单合一”管理模式在国内外都非常著名。 海尔旗下有4000多个小微企业，是由员工自主经营的小型公司，大多数由15名员工组成，少的更少，多的也有200名的，员工称为创客，被赋予相应权利，几乎可以做出所有决策，每个人都可以成为自己的CEO，形成了一个以创业精神为核心的组织，也就是“链群”。 张瑞敏曾用一个比喻声动地描述：“我们是如同热带雨林一样的组织，故事的最后，帝国终将崩溃，而雨林将持久不衰。” 众多小微企业里，约斯特深入研究了雷神科技，也听到了不少类似路凯林那样的成功故事，和海尔结下了不解之缘。 约斯特也在书中分享到那些先进组织的组织结构框架，供大家参考： 相信一线员工才是价值的创造者，领导方式从“控制”变“支持”。 瑞典的Spotify，IT部门是小型自治团队，员工自行决定自己的工作方式。 管理层越少越好。 团队作为小公司运行，自行决定工作地点、方式及伙伴；团队之间会有良性竞争环境。 这是真正的组织变革。除了放下所有权，创建小型组织网络外，还创立在线平台，实现资源共享，这也是目前海尔所做的事情。 企业目标和组织结构的变化，必然会带来员工参与度的提升。员工在这样的环境下会完成角色转换，知道是为自己的人生做设计，而非为他人做嫁衣。 而组织结构变化也会带来领导方式、运营方式、管理模式的变革。《不拘一格的组织》里讲述了类似的“企业叛逆者”故事，揭示全球管理领域的最新动向。 二、自由的工作场所， 重塑先进企业文化 回归企业绩效的关键杠杆，有两个——工作场所和企业文化。 现在“数字游民”“远程办公”的概念很火，可能很多人觉得只会发生在私企，但在比利时联邦社会保障部，公务员也可以拥有这样的生活方式。 当约斯特他们在某个工作日去参观大楼时，发现在办公室的人并不多。 员工一周五天在不在办公室很重要吗？比利时社保部的部长克弗兰克的答案自然是否定的。 弗兰克是个有趣的人物，“看起来像《丁丁历险记》的漫画人物蓝比克”，笑容灿烂，眼睛有神，身穿夺目的蓝色鞋子和极具色彩冲突的袜子。 2002年前，社保部被评为比利时最无生气和服务最差的政府，臭名昭著，连吸引新人才都是个问题。 组织内部沟通机制极有问题，员工互不关心其他人在做什么，大多数人难以解释自己的职责是什么，整栋大楼毫无生气，工作效率奇低。 而在弗兰克接手后，社保部从企业文化，到规章制度，再到整个团队的工作效率和精神面貌发生了巨大的变化。 “我们的目标是让公务员工作得更加快乐，建立一个更高效的政府，希望社会保障部成为一个有吸引力的组织，让顾客和员工感到宾至如归。”弗兰克说道。 组织转型期间，弗兰克让员工描述他们的理想未来，然后从中获取信息；领导者会和员工对话，询问员工困扰、工作驱动力及何种改变会让他们快乐；员工可以自行决定如何提供和更新服务，每个人的想法会被认真对待，每个人都可以为组织出一份力。 员工参与度提升，企业文化慢慢被重塑，最明显的一项变化就是：组织对工作结果的关注取代了对工作时长的痴迷。 比利时社保部的打卡制度陆续被废除，很多工作流程人性化，工作场所变得更为舒适，文件数字化，员工也不再需要去办公室翻箱倒柜，员工重新获得了对生活的控制。 所有政府公务员入职后，都会收到一台笔记本电脑和联网的电话，这是远程办公的基础设施。 人们通常认为员工坐在办公桌前，办公效率是很高的，实质上真的是这样吗？ 这帮公务员们向人们证明了一件事，不考虑生产力而一味坚持朝九晚五的工作状态毫无意义。 从乏味的工作场所再到可以自由选择办公地点，这一变化体现的不只是跳出工作地点的舒服，而是体现了企业文化从“规则和控制”到“自由和信任”。 当然，很多企业想做到这一点，“信任”二字是最需要逾越的鸿沟。 以上说的很多东西，听起来都像是天方夜谭，而且尤其是发生在一个政府部门中。 像弗兰克说的，比利时的政治家，是他见过最不愿改变的人，所以一开始他隐瞒了自己的想法，真正的行动和当初面试时说的话完全不同，但他的想法造就了如今先进的组织，带来了全新的服务部门。 三、生活有100种可能性， 工作和管理模式就可以有1000种可能性 尽管上面讲述的公司、企业、组织离大多数普通人的生活很远，很多工作对办公场所的要求也不一样。 目前互联网技术，也还未能发展到能支持所有行业岗位无纸化办公和远程办公的程度，但上面的组织向我们展现了未来工作方式的更多可能性，也告诉我们——任何工作都可以是有趣的，有趣和糊口并不对立。 而对于像我这种天生就热爱自由的创意工作者来说，读了本书除了开眼界，还得出了一个结论： 企业需要员工的参与度提高才会更高的生产力，而员工需要自由的本质是为了重获对工作的可控权，两者并不冲突；甚至在某个打破信任壁垒的拐角，员工和企业的方向和步伐是一致的。 当越来越多人渴望自由的工作方式，也会有越来越多的企业开始探索远程办公的可能性，尝试更能激发员工生产力和创造力的薪酬制度、更有弹性的管理模式。 当然，正如作者所说的，“这本书并不是一套现成的解决方案，也不是把你的工作场所即刻变成天堂的魔咒，它是想法的汇聚、是改变的灵感源泉；它是选择、思想和灵感的序曲，而不是教条。” 阅读本书或许解决不了现阶段什么问题，但这是个旅程，希望你喜欢这个旅程。

宏观趋势 一、我们已经进入大分化时代 无论是传统企业，还是新兴的科技企业，转型都是不可回避的重要话题。 通俗地讲，有三个原因：第一，经济发展到了新阶段，老马难拉新车；第二，企业必须适应新技术、新模式、新业态以及新生活方式的变化；第三，现在进入了大分化时代。 1.经济发展到了新阶段 ① 快速城镇化高峰已过 2000年，中国人口城镇化率仅36%，而现在的人口城镇化率为64%，但这64%是以年轻人为主导的城镇化，很多老年人和小孩被留在了农村。 这相当于欧美70%的城镇化发展阶段，就意味着中国快速城镇化高峰已过，未来人口城镇化速度将会越来越放缓。 而随着城镇化速度的减缓，伴随人口城镇化的一些相关产业也将面临放缓、停滞。 比如，房地产大发展阶段结束了，修路、修桥、修机场等大基建时代也结束了。 过去20多年，很多行业企业的收入、无数工人的就业与城镇化、房地产等是紧密相连的。 当城镇化这辆列车速度放缓下来，其相关的行业、企业、产业甚至在其中就业的人口，就必须转型。 ② 快速工业化阶段结束 经过几十年的高速发展，中国不但已经完成工业革命，而且已经是全球第一制造业大国，当快速工业化高峰过后，不但大部分产业都面临着严重的供给过剩，而且未来厂房设备的更新都会放缓，相关的投资也会放缓。 当前中国制造业占GDP为27%，服务业从上世纪的90年代占比不足30%，到2021年超过了54%。 而美国制造业占其GDP的11%，日本和德国的制造业占其GDP的20%，服务业占比70%以上，按照社会分工越来越细的产业结构升级规律，中国制造业占GDP的比例还会下降，服务业占比还会提高。 随着快速城镇化和快速工业化的结束，中国经济增长的动力结构也将发生变化，在需求侧，由投资驱动转变成了消费驱动；在供给侧，则必须通过服务业的发展来推动制造业的转型升级。 服务业不但为制造业提供人才、培训、新产品、新商业模式、新市场，而且还是将成为未来创造新增就业的主要方向。 2.必须适应新变化 随着新的技术、新的商业模式、新的产品出现，老产品不变不行了。 在2007年以前，诺基亚、摩托罗拉是手机的领导品牌，但乔布斯推出了智能手机，这样的产品创新出来之后，如果原来的数字手机生产企业不及时转型升级，只有被淘汰出局。 在互联网出现之前，线下商店是流量所在；但有了互联网之后，流量或者购买的主体都到了互联网上，如果企业不去寻找互联网的流量，就会受到挑战。 现在有了新能源汽车，燃油车的市场份额就被挤占了；随着环保标准的提高，很多传统能源企业也在加快风能、太阳能等绿色能源投资，这些企业自身的成功转型也推动了中国能源结构的转型升级。 所以，新技术、新商业模式、新产品推动各行各业企业转型升级的案例遍布各行各业，每天都在发生。 3.分化加剧 中国面临着内外部的多方面分化：在外部，中国与西方的经济走势产生了大分化，欧美高通胀，而中国经济下行；在内部，区域、行业、企业的增长也产生了严重分化。 改革开放以来，虽然中国的东部、西部各地区的增长速度有差异，但总体上都取得了巨大的增长。 而以后的经济增长，可能是少数地区、少数新经济行业引领的增长，很多地区、很多传统行业有可能成为增长的旁观者，这也会带来企业和人们收入增长的分化。 总之，未来是经济大分化、深度转型时代，人们的生活方式也将发生巨大的变化。 企业必须认清形势，根据自己所在的区域、行业以及所面临的具体挑战，尽快转型创新。当然，个人也一样，也要认清形势，顺应趋势。 二、企业面临的挑战与机会 1.面临的挑战 第一，大部分制造业、传统服务业都面临着严重的供给过剩。 第二，由于疫情冲击以及国际上部分经济体的贸易保护主义等因素，体现出严重的需求不足。 2.转型的方向 虽然很多传统行业面临着巨大的挑战，但也有非常多的新机会。 ① 从新能源汽车到人型机器人 传统燃油车销售增速快速下滑，而同时新能源汽车增速非常快。2020年，中国新能源车销量为100万辆，2021则达到了300万辆，今年将会到560多万辆。 风能快速发展，光伏产业领先全球，除此之外，中国的用户储能产品也远销欧洲、供不应求。 AI智能化产品加速到来。虽然特斯拉的人形机器人表现略低于预期，但这将是下一个十万亿级别的消费市场。 中国同样有很多企业都将推出人形机器人，其技术将会越来越成熟。 ② 数字经济与元宇宙 2021年以来，元宇宙成为最热门的话题。 元宇宙是三大技术的产物。 首先，元宇宙是虚拟现实技术发展的产物。 虚拟现实技术并不是一个新鲜事物，早在上世纪90年代，美国就出现了虚拟现实的早期产品，但比较笨重，价格也高达四十几万美元。 与此同时，中国科学家也开始了虚拟现实技术的研究，钱学森先生非常支持虚拟现实技术研究并将其取名为“灵境”技术。 虚拟现实技术经过三四十年的发展，现在一副AR/VR眼镜仅需人民币两千元左右，它已经从高端的科学、军事研究逐渐走向了C端的民众所能消费的产品了。 一旦到了普通大众的便捷式应用阶段，虚拟现实技术的发展必然引领我们来到元宇宙时代。 其次，互联网的发展推动了元宇宙的到来。 第一代互联网需要电脑终端；第二代互联网只需一个手机就能随时在线；第三代互联网除了AR/VR/XR头盔之外，无处不在的智能终端都成为登录入口，并让人们体验到更逼真、更沉浸感的感受。 同时，大数据、云计算、区块链及人工智能等技术推动了元宇宙的到来。元宇宙中将有大量由人工智能AI驱动的虚拟数字人，丰富了虚拟现实的场景。 11月2日，以工信部为牵头的五部委共同出台了《虚拟现实与行业应用融合发展行动计划》：到2026年，我国虚拟现实产业目标总体规模超过3500亿元。 总体来看，虽然很多老的行业、产业、传统企业面临很多挑战，但经济总是不断在往创新的道路上走。 总量还在增长，新的机遇也层出不穷，除了新技术、新能源、新产品，新场景、新商业模式都有无限的机遇。 3.升级转型，前辕后辙 ① 流量、体验颠覆传统食品行业 1999年，西贝莜面村在北京开了第一家店，其店面比较大，有很多包间，其装修风格也是西北农村风格，菜品也多达上百种。 到了2014年，西贝开始转型，从几百道菜砍到了只有33道菜，每个菜都力求做得标准化。 店面也开始缩小了，开进了商场，从上千平米到了100至300平米的中小型店铺。 它做出了非常重要的改变，店铺变小后，厨房也变小了，把这些标准菜品做成预制菜后，在厨房稍微加工一下就可上餐。 包房取消后，桌面也做成三四个人坐的小方桌，在服务上，推出了限时上餐，所以，翻台率也特别快。 西贝年营业额从2014年的5亿元变成了高峰时期的50多亿元，为什么有了十倍的增长？ 因为它顺应人们生活方式的改变，进行了产品转型创新、生产方式改变、消费场景转型、商业模式转变。 如今，疫情冲击下，之前的产品、场景、模式是否还适应显示情况？当餐饮消费者的流量从线下转到了线上，不做送餐，不做预制菜行不行？如何转型创新？ 但从流量角度而言，流量在街面的时候，开店就要选择街面；流量到了商场时，店面就要跟着进mall；如果流量到了网上，就得想办法上网开店。 除了流量变了，人们的生活方式也变了，那么企业的产品要变，商业模式、经营模式、生产模式都要变化。 餐饮企业尚且面临着这么大的转型升级挑战，制造业亦是如此，工程建筑也一样，原来地方政府依靠土地财政来做基建，但现在地卖不出去了，土地财政没有了，地方政府缺钱了，基建项目还怎么做？ 如果你垫资修建，最后收不回钱，将会比没有项目做更惨。 所以，企业转型从来都不是新的概念，首先来自于技术、客户和市场的变化。 技术、客户和市场产生了变化，转型是必然要求。比如苹果的智能手机一出现，原来的诺基亚、摩托罗拉渐渐失去了市场。 元宇宙是由虚拟现实、第三代互联网、人工智能等技术融合发展的产物。元宇宙对现有的企业还没有构成任何挑战，但前瞻性地抓住机会，企业在未来就可能获得超速的成长。 虽然元宇宙暂时还不会对现有企业构成挑战，但一旦元宇宙带来了新的场景、新的生活方式，很多企业不但会错过新的发展机遇，而且有可能被新模式冲击，甚至被淘汰。 然而，越是在老模式成功的企业，它对老的模式会有一种依赖。 在食品行业中，进行数字化转型的企业并不多，而有些做得好的企业甚至其基因原来都不是做食品的。 比如，元气森林并没做过饮料市场，其创始人是做游戏的，用做游戏的观念、用游戏行业的产品开发模式、产品推广方式来做饮料，其核心能力就不再是加工制造，而是一种对消费者内心体验深刻细致的把握能力。 元气森林如此，江小白也是如此，它们的成功有异曲同工之妙。 江小白最早也不是做白酒的，他先通过如“我是江小白，生活很简单” 等走心的文案等聚集了几百万年轻的粉丝，再推出了江小白的白酒产品，也获得了成功。 总体来看，企业创新转型的方式有很多，不能拘泥于原有的产品和商业模式，更不能局限于原来的基因。 ③...

今天是德鲁克诞辰113周年。纪念德鲁克的最好方式，就是重温他的思想。 为此，我们从德鲁克的经典著作：《卓有成效的管理者》《管理的实践》《成果管理》中，摘录了84条金句，包含了时间管理、个人成长、组织、贡献、成果和目标、用人、决策等7个方面的干货，希望能对你有所帮助。 一、关于时间管理 1.有效的管理者并不是一开始就着手工作，他们往往会从时间安排上着手。他们并不以计划为起点，认识清楚自己的时间用在什么地方才是起点。 2.要提高管理者的有效性，第一步就是记录其时间耗用的实际情形。而且必须在处理某一工作的“当时”立即加以记录，不能事后凭记忆补记。 3.找出什么事根本不必做，这些事做了也完全是浪费时间，于最终的成果无助。将时间记录拿出来，逐项逐项地问：“这件事如果不做，会有什么后果？”如果认为“不会有任何影响”，那么这件事便该立刻取消。 4.一起工作的人数越多，工作者用于彼此协调关系的时间肯定越多，而真正用于工作的时间就越少了。 5.东欧斯拉夫人有句谚语：“用脚走不通的路，用头可以走得通。” 这句谚语，我们不妨把它视为“能量守恒定律”的一种颇为新奇的解释，但它也有“时间守恒定律”的意味，意思就是说：一件工作，用“脚”的时间越少，则需用“头”的时间肯定越多。 6.管理者的时间往往只属于别人，不属于自己。 7.一位管理者需要关注：哪些事情是重要的，是管理者必须去做的，哪些事情只会分散他的注意力。 8.一次只做好一件工作，恰恰就是加快工作速度的最佳方法。 9.一般的管理者总喜欢赶工——而赶工的结果，总不免使进度更加落后。有效的管理者不愿赛跑，他们按部就班，稳定前进。 10.“授权”这个名词，通常都被人误解，甚至是曲解了。这个名词的意义，应该是把可由别人做的事情交付给别人，这样才能做真正应由自己做的事——这才是有效性的一大改进。 11.“认识你自己”这句充满智慧的哲言，对我们一般人来说，真是太难理解了。可是，“认识你的时间”却是任何人只要肯做就能做到的，这是通向贡献和有效性之路。 二、关于个人成长 1.年轻的知识工作者，应该趁早做自我检讨：“就我的能力来看，我在这个组织中担任这个工作，是不是最适合？” 2.个人能否有所发展，在很大程度上要看你是否重视贡献。 3.一般人都是根据自己设定的目标和要求成长起来的，知识工作者更是如此。他们自己认为应有怎样的成就，就会有怎样的成长。 4.人要向上，必须有大志，自视甚高，以天下为己任。 5.人若遭遇了重大的失败，改正并不太难，他们能检讨自己。可是昨天的成功，却能留下无尽的影响，远超出成功的有效期。 尤其危险的是，有些活动本应该产生良好的效果，但是由于一些原因却没能产生效果。过去的成功和活动，往往演变成“经营管理上的自我主义的资产”。 6.若成功需寄望于奇迹，则问题不是奇迹出现的机会太小，而是我们不能依赖奇迹。 7.学习习惯，就非得反复地实践不可。 8.如果利益远大于成本及风险，就该行动；行动或不行动，切忌只做一半或折中。 9.如果我们在日常工作中，一直是只知适应而不知思考，一直是只凭感觉而不凭知识和分析，那么执行层的主管人员将永远难以进步。 10.同一个危机如果重复出现，往往是疏忽和懒散造成的。 11.列举一份第一优先的工作单，事事都办，但均浅尝辄止，显然容易得多。这样经常能使人人皆大欢喜，结果却是一事无成。 12.优先次序的四个重要原则，每条都与勇气密切相关： 重将来而不重过去； 重视机会，不能只看到困难； 选择自己的方向，而不盲从； 目标要高，要有新意，不能只求安全和容易。 13.正直的品格本身并不一定能成就什么，但是一个人如果缺乏正直和诚实，则足以败事。所以人在这方面的缺点，不能仅视为绩效的限制。有这种缺点的人，没有资格做管理者。 14.要使上司发挥所长，不能靠唯命是从，应该从正确的事情着手，并以上司能够接受的方式向其提出建议。 15.“一知半解”有时比“全然不知”更为可怕。 三、关于组织 1.组织是社会的一种器官，只有能为外部环境做出自己的贡献，才能算有所成就。 2.对于外部的情况，真正重要的不是趋势，而是趋势的转变。趋势的转变才是决定一个机构及其努力的成败关键。 3.只满足于今天的企业，在变幻无常的明天就会感到难以生存下去。 4.组织必须为每一位成员服务，使每一位成员都能凭其才干达成成就，而不必顾念其所短。 5.要“出新”，必从“推陈”着手。任何一个组织，都不缺乏新的创意。所以，严格说来，我们的问题不是缺乏“创意”，所缺乏的只是创意的执行。人人都在为昨天的任务而忙碌。 6.对组织而言，需要个人为其做出贡献；对个人而言，需要把组织当成实现自己人生目标的工具。 7.一个平静无波的工厂，必是管理上了轨道。如果一个工厂常常是高潮迭起，大家忙得不可开交，就必是管理不善。管理好的工厂，总是单调无味，没有任何刺激动人的事件。 8.只有“让平凡人都能作出不平凡的事”的组织，才是好的组织。 9.组织本身不是目的，而是达到经营绩效和成果的手段。任何针对组织的分析，都不应该从讨论结构开始，而必须先做经营分析。 四、关于做出贡献 1.所谓有效性，就是使能力和知识资源能够产生更多、更好成果的一种手段。 2.一个人如果只知道埋头苦干，老是强调自己的职权，那不论其职位有多高，也只能算是别人的“下属”。 反过来说，一个重视贡献的人，一个注意对成果负责的人，即使他位卑职小，也应该算是“高层管理人员”，因为他能对整个机构的经营绩效负责。 3.有所作为的人之所以成功，是因为他们能适应新职位而变，能适应不同的价值观承诺而变。 4.如果愿以贡献为目标，就必须使自己的“产品”——即他的知识能为别人所用。 5.衡量成就的高低，应该按照贡献和绩效的客观标准。 6.提出“我能做出什么贡献”的问题，是为了挖掘工作中尚未发挥的潜力。事实上许多工作看起来成绩辉煌，但是与潜在的贡献比起来，实在是微不足道。 7.在一个现代的组织里，如果一位知识工作者能够凭借其职位和知识，对该组织负有贡献的责任，因而能对该组织的经营能力及达成的成果产生实质性的影响，那么，他就是一位管理者。 8.知识工作不能用数量来衡量，也不能用成本来衡量。衡量知识工作主要应看其结果。 9.只有当别人能够利用管理者的贡献时，管理者才算有效。 10.有效的管理者一定聚焦贡献，并懂得将自己的工作与长远目标结合起来。他常自问：“对我服务的机构，在绩效和成果上，我能有什么贡献？”他强调的是责任。 五、关于成果和目标 1.经济成果的取得是靠不断发掘新机会，而不是靠解决老问题。 2.在企业中，少数的活动会产生90%的成果，而其余的绝大多数活动只造成了10%左右的成果。也就是说，企业的资源和努力常常会用在90%的活动上，可这些活动根本不创造成果。 3.聚焦是创造经济成果的关键。 4.关于企业的目的，只有一个正确而有效的定义：创造顾客。 5.企业的成果，是通过顾客产生的，企业付出的成本和努力，必须通过顾客购买其他产品和服务，才能转变为收入和利润。 6.顾客不会为一个叫“产品”的东西付钱，能让他们付钱的是满足感。但是，谁也无法制造或者提供这样的满足感，你能做的顶多是出售和交付能够助其获得满足感的手段或工具。 7.企业认为自己的产品是什么，并不是最重要的事情。顾客认为他购买的是什么，他心目中的“价值”何在，却有决定性的影响。 8.“我们的事业是什么”，这个问题不只在企业初创或深陷泥沼时需要提及，相反，当企业一帆风顺时，最需要提出这个问题，并且需要深思熟虑，详加研究。 9.企业制定目标，是为了决定今天应该采取什么行动，才可以在明天获得成果，是以对未来的预期为基础的。因此要达成目标，必须采取行动塑造未来，权衡今天的手段和未来的成果，在不久的将来和遥远的未来之间求取平衡。 10.目标从一开始就应该强调团队合作和团队成果。 11.目标管理的主要贡献在于，我们能够以自我控制的管理方式来取代强制式的管理。 12.企业绩效要求的是每一项工作必须以达到企业整体目标为目标，尤其是每一位管理者都必须把工作重心放在追求企业整体的成功上。 六、关于用人 1.我们无法对知识工作者进行严密和细致的督导，我们只能协助他们。 2.上级对下属说得越严厉，下属就越听不进去。下属要听的是自己想听的，而不是对方所说的。 3.下属越是能干，就越愿意自己承担责任，他们的所见所闻，所看到的客观现实、机会和需要，也就与他们的主管越不相同。 4.不管是谁，如果他在任用一个人时只想避免短处，那他所领导的组织最终必然是平平庸庸的。 5.才干越高的人，其缺点也往往越多。 6.有效的管理者从来不问：“他能跟我合得来吗？”他们问的是：“他贡献了什么？”他们从来不问：“他不能做什么？”他们问的是：“他能把什么做好？” 7.个人能够做什么，才是组织器重他的原因。而他不能做什么，则是他的限制，仅此而已。 8.管理者往往以为他们首要的任务不在于因人设事，而在于因事用人。 9.交响乐团缺了一位大提琴手，乐团指挥绝不会选用一位不擅大提琴但双簧管吹得极好的人选来充数，即使此人吹双簧管的名气远比其他大提琴手响亮，指挥也不会这样做。 10.用人应着眼于机会，而非着眼于问题。 11.任何一项人事任命都是一个赌注。但是，只要能抓住某人的长处，这至少是合理的赌注。 12.管理者的任务不是去改变人。管理者的任务，在于运用每一个人的才干。 13.人事的决策，要凭公平和公正，否则就会赶走了好人，或破坏好人的干劲。同时，组织也需要各方面的人才，否则将缺乏改...

什么是创造？ 它不是工作，工作只是进行创造的一种方式。 创造是一个事业，是我们在这个世界上的定向：我们来到这个世界，可以为这个世界留下些什么？如何去影响和帮助其他人？如何让这个世界因为我们的存在而变得更好了一点点？ 这才是让我们的个体价值得到发挥的地方。 一、意义和兴趣：怎样找到喜欢的事情？ 请思考一个问题：为什么我们需要去管理时间？时间管理的目的是什么？ 你可能会不假思索地说出：当然是为了提高我们的效率，使得我们能够去做更多的事情。 实际上，时间管理的目的，并不是“做更多的事情”；而是恰恰相反，我们学习时间管理，是为了能够做更少的事情。 但是，很多人的问题可能是“我也不知道我想做什么事情”。故而只能用工作和消费，去填满自己的时间，日复一日地重复着每一天。 解决这个问题，需要从两个方面入手，分别是“意义”和“兴趣”。 1.生活的意义是什么？ 你有过“存在性焦虑”吗？它可以概括成一个问题：我为了什么而活着？ 这可能是每个人或多或少都思考过的一个问题：从长远来看，我们生命中的种种活动，其实都是没有什么目的和意义的。 那么，我们究竟为了什么而活着？我们应该做什么？生活的意义是什么？如果不能很好地克服这个问题，它就很容易演变成一个结果：对任何事情都不感兴趣。 这就产生了虚无感，它会吞噬我们对生命的热情和动力，让我们每天都活在一个怪圈之中，无法迈出一步。 那么，如何回答存在性焦虑呢？ 一个经典的回答是：生活本身是没有意义的，但你可以为它赋予一个意义。 你必须找到一件高于个体的事情，把自己融入进去，让自己成为它的一部分，它才能够为你的存在提供意义。 什么叫“高于个体”的事情呢？拿我自己举个例子。 经常有读者问，为什么你可以好几年如一日地坚持写作，是什么力量支撑你坚持了下来？ 其实，如果你把“帮助更多的人”当作事业的话，那么是完全不需要坚持的。因为对你来说，这就是一件必须去做、也愿意去做的事情，也是一件高于个体的事情。 这个世界上，从出生到死亡，并没有哪个人向你下达命令，要求你必须去完成什么事情——你是完全自由的。 正是因为你自由地选择了某件高于个体的事业，愿意为之投入时间和精力，甚至牺牲一定程度的自由和其他可能性，这些事业，才构成了你生命的意义。 人的超越性正是在于你可以自由地选择你的“公理”，寻找到那件高于个体的事业，让它成为一切关于意义的问题的终极答案。 你可能会产生一个问题：属于我的“高于个体”的事业是什么呢？它在哪里，我该如何找到它？ 实际上，这个问题是没有办法让别人告诉你的，因为别人没有办法替代你去作出自由的选择。 它唯一的解答是：扩大你对生活的接触面，不断去尝试更多的可能性。一旦你找到那种你愿意为之投入和付出的事业，你一定会知道，因为你的心灵会告诉你，你的激情会告诉你。 2.我对什么感兴趣？ 很多人有一个误解：兴趣是天生的。这世界上存在着成千上万种活动，我要做的是从里面找到“我感兴趣的事情”，然后再去做。 其实不是的。兴趣不是找到的，而是在接触和深入的过程中，慢慢习得和生成的。 兴趣的本质是什么？是一种快乐。 这种快乐来自你在做一件事情的过程中，恰好能够发挥自己的才能，攻克一个个小的困难，取得成功。 每一次“攻克难关-取得成功”，都会为你带来巨大的快乐和满足感。这种快乐和满足感累加起来，就形成了兴趣。 那么，我们可以如何挖掘自己的兴趣，把它发展成我们的“事业”呢？不妨试一试下面的步骤。 ① 停下来。每天找到一段不受打扰的时间，暂且不去做别的事情，安静地想一想，这是我想要的生活吗？我对现在的生活有哪些地方感到不够满意？我的生活中如果能够再增加一点什么，我会更满意？ ② 针对第1步里面的思考和回答，抽出一点时间，去尝试做一些新鲜的、没有接触过的事情。如果找不到，可以用这三个问题来辅助。 从小到大，我被夸奖、肯定得最多的地方是什么？ 有没有哪些事情我做起来最得心应手、最容易受到别人肯定的？ 如果我能向身边的人“出售”我的时间，他们会愿意花钱让我来帮什么忙？ ③ 在以上这个过程中，尽可能沉浸其中。同时问自己，我对它的感受是什么？在做这件事的过程中，我感到开心吗？我得到成就感了吗？我是真的愿意继续去做这件事，还是只是把它当成打发时间的无聊之举？ ④ 如果你从第3步里面得到了激情，你发现自己对它产生了兴趣，那么不妨问一问自己，我是否可以为它设定一个成就，让自己想办法去实现？我是否可以通过这件事情，去尽量影响、帮助更多的人？我是否可以努力去推广它，让它被更多的人所了解和喜欢？ 这三个问题是彼此独立的，每一个都可以成为你把它变成事业、为之努力的方向。 二、三种层级的快乐 尽管有不少人认为，快乐是没有三六九等的。喜欢读书并不比喜欢打游戏更高尚。但是，从精神健康的角度看，快乐的确是有层级之分的。 1.最低级的快乐 最低级的快乐，是短时间内给你快感和愉悦感，让你“爽”，但仅此而已。它并不负责任，并不在乎你的阈值会不会被拉高，会不会沉溺于短期反馈，会不会难以从这种唾手可得的愉悦感里抽离出来。 大部分消费性的娱乐，都属于这一级。 2.高一级的快乐 高一级的快乐，是给你长期稳定的满足和归属感。它会使你的幸福曲线平稳上升，让你感到每一天都有所收获，是充实的，没有虚度。 学习，成长，一份满意的事业，有一个明确的目标并稳定前进，属于这一级。 3.最高级的快乐 最高层级的快乐，是给你意义、成就感和自我效能感。 它不但会使你的幸福曲线平稳上升，更会不断“堆高”你的高度，帮你找到使命和方向，让你联系更多的个体，乃至于世界，为你的生命赋予更崇高的意义。 创造，给予，帮助，连接，就属于这一级。 举个简单粗暴的例子，玩密室逃脱。 我自己是密室爱好者，但我玩得不好，只是尽兴。那么可能停留在第一级。 我有些朋友是密室控，到了什么程度呢？听到哪个城市上了个新主题，很有意思，会利用假期特地过去玩；会挑战极限，刷新纪录，提高分数，乐此不疲。这种可能是第二级。 第三级是什么呢？同样是密室圈的朋友，有些可能会被邀请去当评委，有些可能会自己为密室设计谜题、制作机关，以做出烧脑又好玩的谜题为乐。这种可能是第三级。 再举个例子。同样是摄影，一个人追求的是买更贵的器材、用更好的镜头，但并不花心思在精研技术上，而是随波逐流随便拍一拍，那么这就是一种消费的快乐。 反之，一个人用手机摄影，但经常琢磨和学习优秀作品，有强烈的通过影像去表达和记录的欲望，并且花了很多心思在如何拍出更好的作品上——这就是一种创造。 一个爱好，你拥有它、体验它、享受它，这是第一级。你去深入了解它、学习它，这是第二级。你在了解和学习的基础上，能够把它提升到较为专业的水平，能够帮助它变得更好，或者帮助更多的人去接触它、了解它，这是第三级。 三、三个问题，帮你安排好一天 1.我能腾出多少“整段时间”？ 决定我们每一天的成果和产出的是什么？并不是你投入了多少时间在工作上，而是，在这些工作时间里，有多少“整段时间”。 什么是整段时间？它指的是至少有40分钟到一个小时的时间，能够不受打扰、心无旁骛、全神贯注在眼前事情上面。 实际上，一个简单的结论是：每一天，你能够有多少留给自己的“整段时间”，你就能够做出多少有效成果。 为什么？ 因为真正重要的、有价值的事情，必然是困难的，也必然是需要你在一段时间内集中精力、全神贯注去思考的。如果你不断被别的事情所打断、分心，那么你的思考只能停留在表面，难以深入。 许多追求“高效”的人，恰恰很容易犯这个毛病。 他们追求的是把更多的事情打散，安排在每一天的行程里，见缝插针去做。但这样一来，很容易导致对所有事情都草草了事，只能勉强做到及格，很难真正做出成果。 更好的做法是有意识地舍弃和推迟一些不重要的事情，挤出时间，再把这些时间汇总起来，形成一段完全属于自己的“整段时间”。再在这段“整段时间”里，去做对自己来说最重要的事，这可能是最重要的项目，可能是学习和成长，可能是对未来规划的思考…… 不妨试试按照下面的方式进行优化。 我能不能压缩、节省不可支配的时间？比如，能否提高沟通效率，把所有的信息集中在一个时间段内讲清楚，避免反复不停地查收和回复？ 我能不能用一些自动化、规范化的东西来辅助？比如，下达需求时，能不能事先做一个模板，让接收方按照模板填好，避免来回不断确认？ 我能不能对时间“化零为整”？比如，划分出几个专门用来沟通的时间段，把所有的沟通任务放在这个时间段里面，避免对其他工作的打扰？ 我能不能尽量避免过长的时间耗用？比如，开会前，让大家准备好意见和材料，会议只需快速过一遍流程，聚焦到焦点上，尽量减少过于冗长的会议？ 原则就是：把所有琐碎的事情合并起来，汇总到一起，一次性做完，避免它们打断我们的工作思路和状态。 通过这种方式，腾出更多属于自己的“整段时间”，让自己能够全身心投入最重要的事情上。 2.我能避开哪些时间黑洞？ 什么是时间黑洞呢？ 它指的是，在你每一天的日常生活中，你无意识的、习惯性去做的事情，包括种种日常琐事，以及你各种无意识的不良习惯。尽管这些事情看起来都很小，但它们累积起来，就可能逐步吞噬我们的时间资源。 ①...

中国信息化已经达到新的历史进程，二十大报告中特意强调要将推动企业数字化转型，作为中国实现数字强国、制造强国的必由之路。 一系列数据显示，正因为之前从数字经济的发展中获取到了好处，中国企业正在不断投资提升自己的数字化水平。 因此，从近两年中国数字经济的发展来看，中国已经到了市场起飞的临界点。 据研究机构测算，截止2021年12月31日，2021年中国数字经济规模达到45.5万亿元，占国内生产总值比重为39.8%。 而根据中青报披露的数据，大数据和信息化产业，“十三五”期间年均复合增长率超过30%；另外，截止2022年2月，规模以上工业企业（指年主营业务收入在2000万元以上的工业企业）关键工序数控化率达55.3%，数字化工具的普及率达74.7%…… 因此，当下很多企业对自己的业务管理数字化、信息化的重视程度都较之前更高。 因为企业发展到一定阶段，原有的数字化（OA、ERP、BMP等）是工业和信息时代的产物，在如今AI、数字孪生的新时代，已经达不到管理效率再度提升的作用。 这也意味着中国信息产业行业，迎来了一个新的机遇期。 为了搞清楚企业数字化转型的要点和发展趋势，金蝶和中国管理模式研究院、香港创新研究院一起，对中国上市企业中最近连续三年收入和盈利都为正的700多家“高韧性”企业中，最具代表性的57家企业做了一个调研。 “我们从中发现总结出来一个共同的特征，数字转型是推动企业高韧性、企业高增长的核心驱动力。”金蝶集团创始人、董事会主席兼CEO徐少春在2022年金蝶全球创见者大会现场演讲中，特意对此做了调研总结。 在他看来，这些企业正在发生的变化代表着中国企业转型的趋势，“中国企业数字化转型正在从‘数字化’向‘数治化’转变，通过建立数字化转型文化并在内部取得共识，同时重视数字化人才建设等方式，推动企业通过数字化的运营创新和商业模式创新，双轮驱动企业高韧性增长。” 实际上，不管是数字化、数智化还是最新的数治企业转型，相关战略的推进都要以企业的发展战略作为指引，以企业的经营发展价值为目标。 某种意义上讲，数治企业转型是途径，本身并不是目的，真正的目的是为了企业能产生新的价值。 亚马逊的创始人贝索斯曾经在接受媒体采访时表示，数字化转型的本质是信息技术和能力，驱动商业核心的变革。 在他看来，企业数字化转型的三个关键就是建立数字化的企业战略模式与文化、掌握数字化技术能力、以及将数据视为企业的战略资本。 所以，徐少春认为大中型企业想要从数治企业转型中获得发展机遇，就需要补齐短板，真正建立数字化转型的企业文化，才能找到下一轮发展的基石。 一、数字员工 徐少春认为，当前中国企业信息化转型到了4.0时代，正在从“数智化”向“数治企业”发生转变。 经历20多年的发展，现在中国大中小各类型的企业都有属于自己，并且已经使用很长时间的管理信息系统，甚至对于很多中大型企业来说，各个细分的部门可能都有不同平台和不同软件的管理系统。 企业日常的审批、流转、财务等等信息都已经在其中深扎，并且养成了员工的使用习惯。 在调研中金蝶发现，有44%的高韧性企业都处在这个阶段，也就是将数据与智能化工具相结合，利用AI等方式推动企业提升管理效率。 这是现在还在发展的企业“数智化”转型，包括了数字化和智能化。 但数智化转型依然存在盲区。 当前中国企业数智化转型过程中遇到的难题，主要是企业已经在管理系统、流程系统、客户管理，甚至于设计、生产等领域都引入了数智化体系，并形成了可以降本增效的一系列方法论，然而仍有两块业务现在还是以人力管理为主，数字化手段为辅。 那就是人力和财务。 一方面，这两块业务完全是以总公司管理层为中心的运转模式，就使得在集团类型企业层层分公司都必须设置相应的部门，使用大量人力来完成总公司业务流转的需求。 哪怕企业推动数智化转型，为这些岗位配备各种各样的财务、税务软件，但真正在这些软件上进行审批和数据录入，并对数据进行分析研判的工作，也依然是完全由人工进行。 这极大拖累了数智化企业转型带来的效率提升。 另一方面，企业真正需要的实际上是能照顾他们市场使用习惯，并能在底层打通现在已经采用了各个分支领域所用信息化系统的数据和业务。 “这两块业务，需要特别的技术方式来解决”，金蝶中国执行副总裁、研发平台总经理赵燕锡表示，新的技术要推动两个领域数治化与业务进行对接和整合，“要建立健全的数字治理体系，要能够推动经营决策从经验驱动向数据和模型驱动转变”。 换句话说，既然从单独软件技术角度不能解决问题，那为什么不能换个角度，让数字技术帮助企业从企业治理角度来解决这些难题呢？ 这就是金蝶提出来的“数治企业”。 赵燕锡认为企业数字化的探索和实践已进入第四阶段，从过往的信息化、数字化、智能化，进入“数治化”，即“用数据管理企业”。 在他看来，既然没法改变企业中心化的管理思维，那企业完全可以通过数字员工，利用各种技术实现对重复人工的替代，最终让这几个不好实现数智化转型的岗位完成转型。 “可以形成一个虚拟的员工形象，利用这个形象，调取平台的数据进行挖掘，为企业的管理和决策提供重要的财务、人事管理的依据。” 而在刚刚结束的全球创见者大会现场，全球领先的企业SaaS管理云服务厂商金蝶，携手全球领先的人工智能企业科大讯飞，重磅推出全球首个EBC（企业业务能力）企业管理领域的数字员工。 按照赵燕锡的介绍，这次发布的数字员工相比原本的财务机器人有三个变化，首先是继承了原有的自动化能力，包括基于规则的自动化和基于界面的自动化，比如说财务方面的自动记账、自动结账等，人力方面也有很多重复性工作可以通过这个数字员工接手处理，解放专门的人力操作，提升效率。 其次，这个数字员工更加人格化，不再是一个机器人、工具，而是一个陪伴者，与管理者一起共同分析和共同推进工作。 第三，就是技能升级。基于数据和算法的方式，再结合企业的实践，可以实现智能费用的审核、企业财务数据分析、以及企业人力资源调配等实践。 通过AI和数字人技术，金蝶推出的这个数字员工可以帮助企业把所有需要人力重复处理的工作放到线上，由系统产生的数字员工负责统一处理，大大的降低成本，提高效率。 关键，此次发布会上，金蝶推出的不仅是以“AI+RPA+大数据+人格化”等技术融合的有形象、有绩效、有档案的数字员工，更是能帮助企业快速、个性化建立以及管理数字员工的能力平台。 目前，金蝶云EBC已推出多个岗位的数字员工，并提前预置100多种员工技能，通过一体化数字管理平台，以EBC理念对数字员工进行交互、监督、训练和管理，实现人与数字员工的“人机”协同办公，帮助企业实现大规模自动化。 这个平台不仅能实现降本增效，更强化了企业的数据驱动能力。这也让每个企业都能高效、迅速构建能力出众的“数字员工”，开启元宇宙工作模式新时代。 二、发展趋势 数字员工不是一个新概念。无论是微软、阿里还是华为，甚至很多细分市场的领军企业都做了类似数字员工的设计。 比如微软推出的数字人小冰，已经跟万科合作打造了数字员工崔筱盼，在2021年2月1日“入职”万科财务部。 她在万科内部有工号有编制，还可以通过邮件以及内部系统，与各部门同事和客户联系。整个2021年，崔筱盼催办的预付应收逾期单据核销率高达91.44%。 再比如2021年9月，华为在大会上推出首个虚拟数字人云笙，在现场做了简短互动后，云笙将作为新员工正式入职华为云，主要负责形象宣传和AI对话、答疑等工作。 另外，快手的虚拟主播关小芳，是2021年11月推出的首个基于多模AI捕捉驱动能力和实时真实感渲染打造的虚拟主播，能够在直播间和粉丝实时互动交流、与真人主播相互配合、或连麦互动，目前已为苏泊尔、拉芳等品牌推广。 实际上，这些平台要么是开发了数字人的基础技术，希望通过打造数字员工的方式，一边探索数字人技术的应用，一边寻找数字人技术与实体企业需求之间的桥梁；要么就是将自身的需求与数字人技术紧密结合，重点应用在对外关系联络和形象展示上。 对企业来说，只有那些可以提升企业管理效率和促进发展速度的应用，才可能得到重点关注。 我们观察到，金蝶的数字员工应用也颇具价值。 一方面，大企业所做的都是基础领域的研发，他们是在做数字人乃至于元宇宙方面的探索。 很多数字人的应用，是建立在企业形象和对外发声的基础上。他们很多关于数字人的技术非常先进，也成为金蝶等专业平台搭建数字员工的基石。 另一方面，金蝶做的数字员工更贴近于企业实际的业务需求，相当于为企业解决实际困难和问题的工具与抓手。 金蝶希望通过利用好基础平台提供的各种工具，来满足企业补齐数治化转型短板的目的。 而构建在对话交互AI、自然语言处理NLP、虚拟人、特定领域业务流程自动化RPA、特定领域技能自学习与成长（机器学习、真人协助）、元宇宙等基础上的数字员工，是金蝶以“AI+RPA+机器人”等多重技术深入融合应用，创造的高度拟人化的新型工作人员，数字员工与普通员工可以一起构成公司的劳动力。 金蝶的数字员工不是发布个产品了事，而是要统一规划与逐步构建...

文 | 浪浪子 轮值主编 | 智勇 值班编辑 &责编 | 润锦 第 5712 篇深度好文：5821 字 | 12分钟阅读 先看一组数据： 过去的20年，中国GDP总量增长了12倍，稳居世界第二。 城市化率提高了近30个百分点，摩天大楼数量占到了全球总数的7成。 中国纺织品服装出口增长了5.6倍，稳居世界第一。 如果一个人刚好出生在20年前，他大概率是幸福的，因为他整个青春都能享受经济增长的红利；如果20年只是一个人经历的周期，此刻他大概率会陷入焦虑，因为市场正在回归理性。 一个明显的共识是：在刀耕火种时期，服装行业资源众多，入局者多以淘金为第一要务；一旦资源变得稀缺，各路人马立刻建立据点，制造更精密的采集设备，行业也由此进入品牌时代。 在品牌时代，大家需要回答的命题从“如何扩张”变成了“如何创新”，答卷人因此要具备更高的思维观与更大的格局观。 已陪伴国民20年的海澜之家提出了全新的品牌价值主张：“创造有生命力的服饰，服务每个人的光采”。 （图片来源：海澜集团董事长周立宸，在海澜之家20周年线下发布会上发表演讲） 从崇尚大牌到服务每一个有差异的个体，服装新变革正在继续。 一、消费平权的浪潮：服装平权 1978年，北京大街上的主色调是蓝、灰、黑。稍微鲜亮一点的颜色，在人群中都会引起侧目。 改革开放的春风让，外贸订单如雪片一般飞来。我们在代工服装的同时，也在改造大众心智。 审美开始分化，穿衣不再是“穿得更好”，而是“穿出自我”。 九十年代，大喇叭裤、健美裤、牛仔裤和大红色的连衣裙，成为城市街头的日常。 迈入21世纪，哈韩、哈日的潮流在人群中流传起来，牛仔背带裤、迷你超短裙，加上一头烫染，成为当时炸街的标配。有的人玩得更野，松垮的裤子、厚重的刘海、再来一个爆炸头，非主流文化也借机生根发芽。 21世纪前二十年，电商以燎原之势兴起，中国消费者快速走完西方花了百年完成的服装消费升级。中国服装市场在2018年零售额达13706.5亿元，包括服装鞋帽、针纺织品类商品。 进入第二个十年，我们的大众、或大牌服装早已与世界无缝衔接。当选择也越来越多，内需增速持续放缓，未来服装该往哪里走？业界人员也在反复思考。 前不久，在海澜之家举办20周年发布会，董事长周立宸说了这样一段话： “人们对服饰的选择从过去寻求公共价值的认同，到今天愈发趋向个性化——追求自我的充分表达与体现。在这种诉求的变迁下，‘服饰’ 和‘人’的关系也随之发生了改变——‘穿得好一点’，不再只是满足某种实用需求、赶上某个潮流。 ‘好的服饰’开始需要和...

《数智化创新专栏》· 第004篇 文 | 青羊 轮值主编 | 智勇 值班编辑 &责编 | 青羊 第 7080 篇深度好文：8718 字 | 23...

笔记君说： 2020是小米创办的十周年，雷军开始了第一次演讲，《雷军10周年演讲全文：豁出去干》。 2021年8月10日，是雷军的第二次演讲《雷军年度演讲：最好的投资，就是投资自己》。 今年的8月11日，雷军举办了自己的第三次主题演讲：《永远相信美好的事情即将发生》，小侠第一时间为大家整理出来了文字版本，以下为雷军的最新演讲内容，enjoy~ 大家晚上好，这是我第三次举办年度演讲。 这三年来世界发生了巨大的变化，已经很深的影响到了我们每一个人的生活和工作。 面对连续不断的巨大的变化，不少人觉得不适应，甚至有点迷茫，还有人特别的焦虑。 所以这次年度演讲，我就不打算谈小米了，我想聊一点不同的话题，聊一聊我是怎么度过那些人生低谷的，我是怎么穿过迷茫和焦虑的。 今天我想讲三个故事。 一、产品失败 第一个故事，就是我年轻的时候遇到了产品失败，业务崩盘，甚至公司差点关门的困境。 这个故事要从30年前说起。 1.生死关头 那是1992年，那个时候WPS特别红火，几乎装在了每一台电脑上都装了，金山如日中天。 但我们还是面临巨大的隐忧，因为那一年微软，也就是windows和office进入了中国市场。 我们怎么抗衡微软呢？金山必须立刻开始开发一套新的办公软件，才能生存下去。 初生牛犊不怕虎，我们也没有细想，就马上开干。我还记得我们给项目取了一个气势磅礴的名字，叫盘古。 我们希望盘古软件能在windows平台上开天辟地，能把WPS的辉煌推到一个新的高度，所以当时我们心气挺高的。 但是，想一想就知道，国内一家小公司怎么能跟全球的巨无霸去竞争呢？这个项目没那么容易。 我们抽调了几乎所有的程序员，几乎把公司所有的家底都拿出来，就这样我们干了三年时间，没日没夜。到了1995年4月，我们的盘古office终于完工了。 闭关三年，大家就等这一天，我们甚至连庆功宴都已经安排好了，但是谁也没有想到产品一上市，销量惨不忍睹，连预期的1/10都不到，我的心态一下子就崩了，我们大家的情绪迅速就从云端跌到了谷底。该怎么办？ 我拼命给大家打鸡血，鼓励大家继续奋斗。 到了第二年年初，（1996年）情况没有任何好转，盘古的销量没有任何起色，更麻烦的是WPS也卖不动了，我们的收入锐减，甚至连发工资都有点困难。 我觉得公司陷入了生死存亡的紧急关头。 那一年，我26岁。我是北京金山的总经理，第一次面临这样的情况，有点束手无策，尤其是每个月发工资的那几天，都觉得特别难熬。 最惨的一个月，账上只有十几万人民币。连发下个月的工资都非常困难，那段时间我经常失眠，经常一宿一宿的睡不着。 我还记得有好多个晚上，我独自坐在沙发上，看着对面的楼里的灯光，一盏一盏的熄灭，再看到天色一点一点的亮起来，其实这种痛苦只有经历过的人才能很深的明白吧。 我的同事们也特别绝望，然后，他们也陆续离开了金山。我们原来非常热闹的办公室，一点一点变得冷清。那段日子，特别难熬。 作为研发负责人，我其实还是有一点搞不太懂，就是为什么金山这么好的招牌，盘古这么好的软件，怎么就是卖不动呢？我真的反复想都想不通。 我决定一竿子捅到底，我要到第一线去，一定要把问题搞清楚。 ① 站店卖货 我下了很大决心，准备去站店卖货。 这是30年前的中关村。我找了一个最大的软件店，去站店，刚开始我还信心十足，我觉得虽然我没有做过销售，但是产品是我做的，肯定没问题。 第一天去站店，我见到每一个客户进店，就像见了亲人一样，特别热情地迎上去，甚至有时候滔滔不绝。 我记得有好多客户，我拉着人家一聊就是半个小时，就这样一波又一波，一直聊，到下班一天，我站了8个小时，还聊得口干舌燥。 我记得一回家连饭都没吃，躺在床上就睡着了。这么辛苦的一天，结果怎么样呢？不瞒大家说，我一套都没卖出去。 不过我安慰自己说，一定是运气不好，第一次去卖货，卖不出去很正常，我们明天继续加油。到了第二天，依然一套都没卖出去，我就有点懵了。 第三天依然颗粒无收。尤其是看到别的店员成交了一单又一单，在那一瞬间我怀疑自己的能力，也是那一瞬间，我第一次真正的意识到了，不仅做技术很难，其实做销售，也挺难。 到第四天，我决定不卖货了，做什么呢？我就看别人是怎么卖的。于是我就跟着销售业绩最好的店员，站在他旁边，看他是怎么接待客户的、怎么卖产品的。 我就这么跟着转了一整天，一天转下来，还是有不少收获的。 我举几个例子。 比如说一有客户进店，我的话，就很热情的迎上去，给客户滔滔不绝地讲半个小时。可是他话不多，他先听听用户要什么，然后顺着用户说，反而三言两语就把用户搞定了。 还有，我觉得自己懂技术，特别想把技术给客户讲清楚，如果人家有不同意见，我还跟人家抬杠，总之“我一定要说服你，不买产品都没关系，这道理咱们一定得给说明白了”，就特别较真。 我后来在想，我看他卖的时候不是这么做的，他拿一个软件的包装，拿一张宣传页，几句话就把用户说明白了，实在不行，还有电脑给你演示一下就搞定了。 其实，我们做销售的目的，不是为了给用户把道理讲明白，关键要让用户能够很舒服地的接受。这个金牌销售，他跟用户交流就特别轻松自如。 而我是一个程序员，跟一个陌生人打交道，对我来说还是一个很难的事情，所以到了第五天，我就一边琢磨一边练，拿一个客户我就开始琢磨就开始练。 过了半天我终于成交了第一单，那一瞬间我觉得好像赢得了整个世界一样，特别激动。在第一单卖出去以后，我就好像一点点找到了感觉，业绩一点点就好起来了。 到了第七天，我居然还成了我们店里的销售冠军，真的太不可思议了。 我跟同事讲这个故事，他说你讲得不就是一个促销员怎么7天速成的故事吗？我说我讲的是一个研发负责人，在产品失败以后，为了搞清楚原因，亲自到销售一线站了7天店的故事。 研发负责人在产品卖不动以后，很少这么去做，但我当年真的这么做了。就是因为我去了，今天想起来，我都觉得收获巨大。 ② 电脑入门 关于收获，我先举一个小例子。 1996年，电脑刚刚开始普及。我在店里的时候，每天都有几个用户来问我，有没有电脑入门的软件。 我就想不通了，学电脑买本书就学了，为什么还要买个软件来教？我总是不厌其烦的劝阻用户，说真的没有这样的软件，要不你出门左转有个书店，你去买一本书照着学就行了。我还非常耐心地告诉他们。 直到被问了无数次以后，我突然恍然大悟：做一个（教程软件）不就得了吗？ 说实话，这一类的软件跟盘古比起来，没啥技术含量。于是，我就立刻组织团队马上开发了一个软件，就叫《电脑入门》，快速推向市场，连广告都没做。 一推出以后马上就畅销，立刻上了畅销软件排行榜。 这个故事和这个过程真的给了我巨大的震撼，再让我重新思考，并重新理解了一个非常浅显的道理： 做产品，一定要做用户需要的产品，不要做那些看起来高大上的产品。只要这个产品是用户哭着喊着要的，销售就不是问题，特别容易卖。好的产品，它会自己长脚的。 有了这样的理解以后，不瞒大家说，再做产品就不难了。 后来我们出了一系列的爆品，有金山词霸、金山毒霸等等（一二十个），所以很快金山找到了活下去的路。 我们再回顾看盘古的问题，其实很简单，就是脱离群众，闭门造车，就这么一个问题。 这件事，给了我巨大的启发，我特别庆幸，如果没有1996年的这次危机的话，我仅仅作为一个工程师的话，完全没有机会补上这重要的一课。 回头看，毫不夸张地说，这次站店的经历，对我的整个职业生涯，是一个巨大的、宝贵的财富。 2.零售行业 其实站过店以后，我再去看店的时候，感觉就不一样了。 所以当时我就特别喜欢逛店，只要有机会我就去店里看一看，也去别人店里看一看。 因为在看店的时候，不仅仅是琢磨人家的产品了，我就开始琢磨人家的店面装修怎么样，动线怎么样，货架怎么样，堆头怎么样，海报怎么样，他的销售员的培训话术怎么样，渐渐的有了一点内行看门道的感觉。 30年前，我觉得我们国内的零售行业还相对比较落后，所以但凡有机会到国外出差，我一定抽时间到别人店里转一转。 国外有些店很大，我还记得在有的店里，我在人家店里整整待了一整天，那里面摆的每一个包装盒我都摸过一遍。我努力把每一个细节都记在脑海里。 其实就是这样，我对零售行业说实话有了一定的理解，这个理解后来对我帮助特别大。 二、最灰暗的一段时间 1.迷失彷徨 我觉得此时，金山找到了活下去的路，但我自己却陷入了一个更大的迷茫之中。我陷入了我人生生涯里，最灰暗的一段时间。 第一，我当时对盘古寄予的期望太高了，盘古失败以后，我一直沉浸在盘古失败的情绪中，特别低落。 第二，面对微软的竞争，看不到一丝的希望，如果只作为一个勉强活着的企业，对我一点吸引力没有。 所以，我当时的感受，就是我失去了理想，也彻底失去了斗志。4月底，我就提交了辞职信。 可能很多人都在痛苦和迷茫之中，我不知道你们遇到这种挑战的时候，是怎么排解、怎么解压的。反正我当时也没有什么新鲜的玩法，就经常和几个朋友去泡吧。 这是一张2003年前，三里屯的酒吧的照片，也就是在那段时间里，我开始喜欢重金属的摇滚。 我以前觉得这些音乐挺吵的，但是在特别抑郁的时候，反而开始喜欢这类音乐，觉得沉浸在音乐里，可以暂时忘掉所有烦恼。 因为我经常去泡吧，所以那段时间还很认真的开始琢磨说，要不也在三里屯开个自己的酒吧得了。我还做了一段时间的调研，看看应该怎么开酒吧。 但结果没多久，我很快遇到了一个更有趣的事情，就是BBS论坛。 2.BBS论坛 当时我有了足够的时间，整天就泡到CFIDO上。CFIDO在当时中国还没有开始普及，是一群发烧友通过电话拨号入网自建的一个网络，...

笔记侠更新学堂2022转型升级训练营培训班开课喽！疫情时代，带你看转型升级，线上训战开营时间2022年6月1号到30号，课程由新商业转型升级见证者及陪伴者和30+家企业的服务者柯洲主理，包含精品视频课、练习研讨、实战小灶，30天的陪伴，针对CEO、高管及管理团队，精心打造让您看懂商业变革内核、看懂短视频、直播和私域最新逻辑和方法论、根据学友共性需求，开展线上研讨和线上开小灶，面对面答疑解惑点评，助您及时高效解决实操问题。本期课程创始班报名时间截止2022年5月31号，锁定公众号“笔记侠柯洲”直播间，带您看疫情时代，企业如何转型升级，扫图片下方二维码即可报名哦！ 一、流量是挣今天的钱， 品牌是挣明天的钱 1.从制造为王到渠道为王，再到今天的品牌为王 品牌成了今天的竞争红利，有品牌的企业是有资格提价的，劳斯莱斯年年涨，劳力士年年涨。 有品牌的企业进渠道容易，哪怕跟直播带货的网红谈价格、返点都更容易。 有品牌的企业生命周期长，在每一轮金融危机中，资产在逐步提高，形成行业的头部品牌，利用危机收割行业的中小品牌。 近两年，中国新消费品牌迅速崛起，不管是新品牌的诞生还是老品牌的焕新，速度都比以前快了很多，为什么？ 因为今天的消费群体发生了变化，他们是互联网的原住民，他们的生活方式、信息获取渠道和方式都发生了变化，他们的消费渠道也发生了变化。 于是，新的流量平台、新的交易渠道就催生了新的品牌，但并不是每一个企业都有资格拥有真正的品牌。 绝大多数企业在流量和渠道里内卷，只有少数品牌、少数企业有资格脱离出流量内卷和渠道内卷的现状，成为真正的名牌。 经常有人问我，企业怎么打好广告？因为打品牌，短期见不到效果；买流量，越买越贵，越来越不赚钱。比如化妆品四年前在抖音上的ROI投入是1：4，今天能做到1：1就不错了，这就导致了这个行业开始内卷。 如果我们一定要说品牌和流量怎么投，我觉得流量是挣今天的钱，品牌是挣明天的钱。当我想买某个品类，首先是想起这个品牌，这才是真正的流量主权，人找货可能和货找人要同时经营。 这两天，我跟一个做收纳柜的客户聊天，他说：在电商平台直接输入品牌名进行购买的品牌，肯定赚钱。 如果我们没有品牌，客户在电商平台上搜索沙发、颜色、价格、款式，然后再进店，每一步都在花钱。如果客户指名购买，直接进入品牌店铺购买，就可以省去路径中的花费，所以品牌是企业最大的流量主权。 我们把企业产品分三类：电商友好型、电商中立型、电商非友好型。像音乐、游戏投互联网广告很好，如果是电商非友好型，我们建议投入大量的广告在线下和品牌，买流量转化的机会少，电商中立型差不多就行。 2.如何做好一个品牌？ 我的综合逻辑是：商业成功=产品成功+定位成功+渠道成功+组织力成功 首先要有好的产品，源源不断地供应能力、性价比高的产品。 其次是定位要好，要有差异化，引爆点，一起来打品类。但基本上每个品类在中国都有大企业，所以最好的方式是先打一个爆品，用单品带品牌。 再次是渠道，先选择一个线下渠道，再选择一个线上渠道，把线上渠道和线下渠道打透，成功以后再复制。 然后是营销，线上公关，不要以为发朋友圈、做视频号、写几篇文章就是公关，其实公关是建认知，品牌传播是做影响力，两者缺一不可，所以线上线下要结合。 最后是长期坚持，药不能停，药不能变，药不能少，投入多少亿不是浪费，中途放弃才是浪费。 新消费品品牌成效速度很快，它有一个基本的趋势： 从0到1一般不在线下，因为线下来得慢，线上的频率和数字化节奏会更快，通过微信、微博、小红书、B站种草，种草以后直接交易变现，几千万、个把亿的投入就可以把企业做到两三亿的销售，这时候线上流量红利、精准数据分析就基本到顶了。 而要想成为一个优秀品牌，必须是全渠道品牌，你得到线下，建立线下品牌认知和销售渠道。 具体来说，线上怎么做？比如2万篇小红书、5千到8千的抖音、1千的B站，8百篇的知乎，上架李佳琦、老罗直播间，在天猫、京东、拼多多开店。 那线下怎么做？品牌的本质就是简单重复，让你重复看到七次以后就可以记住这个品牌了，记住品牌会产生购买行为，使用以后可能成为忠实用户。 3.成功的品牌，都抓住了新流量平台的红利 什么样的媒体能简单重复让你记住呢？过去是电视台有王牌栏目连续剧，20集，每条插播广告，今天看到的五粮液、茅台、蒙牛、伊利都是电视时代的品牌。 今天为什么互联网成就的品牌少？互联网不是不能成就品牌，比如你刷微信、头条、抖音一个月可以看到马斯克三十次，即使你没看到特斯拉的户外广告，你也会对特斯拉有印象。但更多的企业不是网红，没有办法让你天天看到。 于是，我们把更多的精力投向广告，互联网是竞价交易逻辑，千人千面的算法推荐，你和你老婆刷抖音刷到的视频不一样，互联网广告像提枪上山打猎，两粒子弹打一只兔子刚刚持平，三粒子弹打一只兔子亏一个子弹。 但什么时候有兔子，究竟有没有兔子，要算得很清楚，平台型企业不太可能让广告代理商或者电商企业赚到大钱，因为像主播一样，人算不如天算，天算不如平台算，把这个算法推荐给你竞争对手的客户，于是竞价交易买流量迟早会赚不到钱。 那还有什么样的媒体能让你记住？电梯媒体。过去两年内，中国琅琅上口的广告语80%~90%是电梯广告打出来的。 现在大家看电视已经越来越少了，而电梯广告每天播300次，一个月下来至少看到几十次，你的家人也能看到几十次。什么是名牌？一家人都认可的品牌叫名牌。 为什么电梯广告这么牛？我们这几年和友商在电梯里竞争，我们投了50多亿，他们投了30多亿，近100亿下去让中国电梯媒体终端数增加了6倍。今天能叫出名牌的品牌几乎都是电梯投出来的，你每天真的会被电梯广告影响，所以现在电梯广告就成了品牌传播最好的推动力。 每一个时代都会产生流量红利的平台，而每一个流量红利的平台出现之后，才有可能成就新的品牌。 比如，电视时代的蒙牛、伊利，电商时代成就了三只松鼠、李佳琦、薇娅，在抖音爆火的完美日记、花西子，今天的梯媒也推火了瓜子二手车、大卫拖把、BOSS直聘。 为什么都是新品牌先吃到红利？ 因为大企业发现这是一个机会必须投的时候，流量红利就消失了。比如雅诗兰黛和欧莱雅进入天猫的时候，天猫的化妆品流量红利消失了，当它们进入抖音的时候，抖音的化妆品流量红利消失了，等到下一个流量平台起来，又会诞生新品牌。 但现在正是梯媒流量红利起来的时候，你们可以看看哪一个赛道的行业还没有做梯媒品牌的，那就是你们的机会。 二、新潮的创业逻辑 我汇报一下新潮的创业逻辑，新潮是用网络协同和数据智能，把梯媒赛道重新做一遍。 比如，阿里巴巴在技术升级时，用线上一个综合体就打败了万达线下一百多个综合体，美团用一个线上餐馆就打败了线下千万个餐馆，新潮想把线下的传统广告升级为数字化广告时代，这就要求我们必须先把社区数字化。 在百度和京东的帮助下，我们把小区的媒体字典做出来了，现在已经做了4.5万个，再做2年，会把10万个媒体字典做完。 这个小区在哪、有多少电梯，房价，入住率，车位数，以及这个小区过去一个月搜索过什么类型的产品，过去一个月买过什么产品，性别、老少、有没有车等等。通过小区的消费者标签和企业的消费者消费标签进行匹配，我们就知道这个城市消费者主要居住在什么小区，就可以做到千楼千面的智能投放。 在投放过程中，我们需要一个广告平台，我们有一个真实案例“美素佳儿”，它要在深圳投广告，标签是20到45岁的女性、已婚、摇摇椅标签、新生儿标签等等。 广告投放之后，美素佳儿在投放的目标用户群中的知名度达到79%，投放期间在天猫店铺进店人数、加购人数、转化率和GMV数据都可以得到，线下广告已经进入数据可监测、效果可归因的时代。 在未来的商业竞争中不确定的情况下，哪些企业有可能商业成功？我认为，商业成功离不开3点：产品力+渠道力+品牌力。 新潮创业有两个使命： 使命一，为品牌传播节约一半的电梯广告传播成本。 使命二，助力100个国潮品牌收入/市值过百亿。 我们今年要挑选30个国潮品牌，助力他们商业成功。电梯广告卖的是时间，我们将卖不完的余量优先导给战略合作的国潮品牌，这样他们会得到更多低成本流量，成功的可能性就会更高。 除此之外，我们还会帮它们一起去找到管理顾问公司、营销顾问公司，助力商业成功，我们希望在未来五年或者十年能够助力100个企业营收过百亿。 三、为客户省钱，助力品牌商业成功 因为疫情以及国际形势的影响，大家很难，一季度中国百强房产销售同比下降47%，4月份汽车销量下降47.8%，4月份社会零售总额同比下降11%，Q1传统广告预计同比下降25.8%。 新潮的收入也下降了，但绝不会躺平，因为我们的梦想还在，使命未酬。悲观者总是正确的，只有乐观才能成功。 创业9年，我和团队拼命努力，九死一生坚持到今天，创造了很多行业奇迹，包括中国第一个线下数字化广告平台商用；引入京东百度等10家公司作为股东；简体广告屏数超过60万，成为中国社区第一；进入京东生态，每年服务广告客户超过1万个。 经历了2018年的金融危机、2020年疫情以及2022年疫情后，我们仍然活得坚定而自信，因为我们真能打破垄断，为客户创造价值。 引用稻盛和夫的一句话“相信成功，把不可能抛到九霄云外”，我们愿意与各位企业家一起携手穿越寒冬。 1.寒冬之下，如何为客户省钱？ 在寒冬之下，客户也难，广告费都在缩减，但不投广告货不好卖，投广告成本又太高。这样的形势下，新潮能为客户做什么？ 第一，多打折赠送，把客户的费用降下来。 第二，今年挑出30个国潮品牌的战略客户，资源倾斜，助力客户商业成功。 第三，真诚客观，...

笔记侠更新学堂2022转型升级训练营培训班开课喽！疫情时代，带你看转型升级，线上训战开营时间2022年6月1号到30号，课程由新商业转型升级见证者及陪伴者和30+家企业的服务者柯洲主理，包含精品视频课、练习研讨、实战小灶，30天的陪伴，针对CEO、高管及管理团队，精心打造让您看懂商业变革内核、看懂短视频、直播和私域最新逻辑和方法论、根据学友共性需求，开展线上研讨和线上开小灶，面对面答疑解惑点评，助您及时高效解决实操问题。本期课程创始班报名时间截止2022年5月31号，锁定公众号“笔记侠柯洲”直播间，带您看疫情时代，企业如何转型升级，扫图片下方二维码即可报名哦！

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经纬张颖：今天座谈会的核心主题是如何应对焦虑，这也是这段时间我自己觉得对企业的一号位来讲，重要性至少排前三的事情。 我最近密集和众多创始人做了交流，情况有好有坏，多数公司调整了短期内的增长预期。 除了业务受损带来的压力之外，焦虑也来源于其他的方方面面，这里我也总结了一下，大家可以对照自身，看看是否和自己的情况有印证，只有找到原因，才能从根本上缓解焦虑。 原因一：以前跑得太快，没有及时建立洞察组织状况的机制，导致大家开始远程办公之后管理失灵，对远程工作的效率和产出也有极大的不安全感，甚至是自我怀疑。 原因二：短短一年前融资还非常顺利，在瞬间进入不可抗的环境变化后，对发展失去了掌控感。这源于很多CEO和企业都比较年轻，没有经历过完整的大起伏周期，也未能从中建立领导者应有的认知和应对挫折的韧性。 原因三：过往都是创始人自己扛着压力，没有将危机意识有效传递给团队，在这个关键时刻，能分忧解难，或真正理解企业压力的团队人员非常少。 原因四：之前所有时间都花在扩展业务，做好增速，忽视了对团队凝聚力的不断提升，以及士气的不断凝炼。 这些问题其实是很多公司一直以来存在的，只不过因为疫情的影响，在大家必须慢下来的现在，被放大了。 而这些之前很多创始人因为跑得快，走得顺，而有意或无意忽视掉的问题在被放大之后，进而也放大了创始人的焦虑。 这些问题其实才是公司发展的关键瓶颈，就算现在的环境是好的，如果不加以改善迟早也会因为别的问题爆发。 这也是欲要成就一家伟大公司的必经之路，就是真的穿越过周期，真的在危机中解决一些过往的短板和不足。 用自己经过熬炼的更有韧性的领导力，带着经过淬火的团队，以更加强悍的组织力去迎来一个更可以期待的新发展时期。 所以，今天这场会，希望我们的主基调是谈当前自身遇到的一些切实问题，来从同学和老师这里求证；或者是分享自己应对当前困难的一些切实方法，给其他有共性问题的同学做借鉴。 用我们的群策群力，去做一场真正对解决问题有价值的交流。 一、在目前的环境下， 仍然选择积极的市场投入，是否过于乐观了？ 某头部智能家居品牌创始人：我们最近比较密集讨论的是短期战略方向的调整，目前有三个选项： 第一是非常保守，把有些之前决定投的费用都砍掉，包括市场费用，做好销售下降的准备，以确保利润为目的。 第二是相对保守，不调整预算，费用做适当控制。 第三是相对激进，内部费用能砍都砍掉，但要加大市场的支持和投入，确保合作伙伴不出问题。 经过多番的讨论，最后团队还是选择了比较积极的做法，在严格控制公司内部费用的前提下，继续去做大市场，力求保持整个体系的势能。 这个判断的前提是我们的现金流储备还可以，暂时不会有生存问题，终端数据相比去年仍然是增长的，所以做了积极的选择。 但我们仍有担心和困惑，就是这个选择会不会过于乐观？很多公司在这个时刻的选择都是偏保守的，那我们的短期战略调整是否也应该以保守为主？ 吴建国（原华为人力副总裁）：我建议不要用乐观或者悲观来定义你们的战略选择。我们要相信企业的实际掌舵人对行业本身的洞见，毕竟只有身处行业中的人才能知道当前的真实情况是如何的。 外部的人是没法定义你们的选择是对还是错的。但是，我们可以通过一些更加细致的措施，让你们的战略更稳妥，更有保障。 首先，要进一步缩短战略复盘调整的周期。变化是不可预知的，疫情的影响是不可预知的，那我们的战略复盘和调整就要有更高的频率，从固定靶变成移动靶。 当你们的战略在短期内成为了移动靶，那你们根据自身行业感知做出积极或防守的选择，就不会有过多的焦虑，因为你可以快速调整。 就像你说的，你们有三个选择，短期内如果确实出现问题，那就积极调整，核心是频率要快，反应要快。其次，资源投入的取舍要更加明确。这点其实听你的叙述，你已经在控制公司内部的费用了。但我想说的是，你们不仅要把资源向前端倾斜，做好你们的现金流，也要向优质的人力资本倾斜。 如果你不想在这个时间点吐故纳新，那就根据你们的业务重点去调整激励侧重，对30%的优秀员工增加激励，让能为公司带来活力的人更有凝聚力和战斗力。 经纬张颖：吴老师的建议还是很实际的，我相信大多数公司也已经在缩短战略复盘周期，和做出资源优化了。 但是在激励上，大家也可以尝试更加细分一些，想尽一切办法激励那些能扛着公司往前走的人，甚至可以细化到激励前20%或10%，让他们真正地在这段时间里面发挥最大的能量，同时让公司在财务上没有太多损失的基础上变得更好。 二、在目前的环境下， 基于极端的底线思维做判断，是否过于悲观了？ 某领先的MRO平台创始人：我先分享一下我们当前的一些应对措施，再提问。今年我们受到的影响还是比较大的，物流断了，这对很多电商和线上业务都会有影响，我们4月份的目标完成度很低。针对这一情况，我们做了如下应对： 第一个应对，其实是我们在这波疫情开始前，在去年就全力推动的，就是从上至下把工资结构调整为固定与浮动薪资结合的模式，去年调整的时候有很大的阻力，但是现在看来还是很有意义的。 实行浮动工资结构后，员工可能会误以为公司要在工资上打折扣，这时如果只靠打鸡血式宣贯是不行的，要从工资结构和实际支付上让大家感受到可以拿到更多的钱。 另外，高管和员工在这件事上的沟通很多时候是不充分的，可能他们自己也不接受这个制度，这时就需要创始人自己来做沟通，只要你们过往公司的经营中是足够坦诚和赏罚分明的，那大部分人最后都是可以理解的，所以沟通要做好。 第二个应对，我们用了三个公式来做自我衡量，来去具象化我们的底线思维，这里也介绍给大家： 公式一：现金/固定工资支出，得出现金能支撑的时间，这个公式的目的是力求存活，去在极端情况下来看我们能存活多长的时间。就我们公司来说，按照这个公式，我们保留了48个月的底线现金。 公式二：固定工资支出/人数，即人均到手工资，这个公式的目的是保存有生力量，这个会分成管理层、研发团队、前线团队来分别计算。如果我要保留比较优秀的人才，他的到手工资必须要得到保障。 公式三：总毛利/人数，得出的是人均毛利，这个数据很少有人会看，我们的目的是要用这个公式来寻找机会，要聚焦所有人的力量把人均毛收入、利润提高上来。 讲完我的应对，其实我最大的困惑也就比较明显了，就是我们所有的应对都是基于未来会是下行周期的判断来做的，甚至有种我们从阵地战变成了游击战，从进攻转为全面防御的感觉，那我对于未来的判断是否过于悲观了？ 经纬张颖：我们都是创业公司，核心诉求还是要发展。如果这时在底层的心态上就从进攻转为防御，那就失去意义了。我自己的状态是全力以赴去准备未来三年，其实还是一个进攻状态。最近一段时间，监管和政策也在不断调整，积极的信号也在不断释放。 再往远看一点，复杂的国际大背景可能会是常态，疫情带来的生活改变也可能会长伴，但我们也不能走向极端的保守。 因为本身我们创业者就是一群不保守的人，我们是一帮为了自己的事业敢于付出，敢于梦想，敢于挑战的人。这个时候，我们要去做的应该是尽可能平衡，在进攻端和防御端都做出调整，可以底线思维，但也心态积极。 吴建国（原华为人力副总裁）：我完全认同进攻模式，但是进攻的目标和进攻策略必然要做调整。因为未来几年不确定性的增强是确定的。至少未来有一两年，增长模式和增长速度可能会和以前不一样。 所以我很认同张颖总刚才讲的底线思维，但心态积极，办法总比困难多。那接下来我讲几个操作要点。 第一，人效是衡量发展状况的关键，收入除以平均人数是每个公司需要去审视的一个重要数据。同时，对于绝大多数的收入型业务，收入除以平均人数增长10%是底线。 第二，当整个行业业务都出现下滑的时候，把绝对指标改成可比指标，比如我降低30%，但是我的竞争对手降低50%，那我的团队就是非常棒的，用可比指标取代绝对指标是优秀企业应对下行趋势的通用模式。 同时，大家一定要在心底清楚，保守策略不是转向全面防御，而是调整进攻的节奏和目标。在2002年华为第一次负增长的时候，任正非说，要“冬天去北极”，在危机状况下，公司组织能力上的问题才会充分暴露出来，我们可以借此机会苦练内功，赢取未来。 三、如何有效提升研发团队的效率？ 某领先的自动驾驶公司创始人：疫情下，因为物流的紧张，无人驾驶有了较高的需求，这段时间我们也在积极进行响应。但我们行业的研发成本非常高，项目是否有性价比，员工是否接得住，我们都需要审慎考量。所以我关注的两个问题就是，怎么才能持续带动研发团队，提高平均人效？现在很多员工被隔离在家，大家见不到面的情况下，怎样通过有效沟通让大家更有积极性？ 吴建国（原华为人力副总裁）：高科技企业研发人员的人数与工资占比都很高，同时也是最难管理的群体。他们往往技术导向，而非用户或客户导向，在人际理解与沟通上也不占优势。回到问题本身上来，研发团队效率的提升主要还是要靠提升研发团队领导的管理能力来实现，有三个要点： 第一，解决组织的问题，为研发团队领导配强的HRBP，形成与业务领导的优势互补，帮助他解决组织优化、人才选拔、动力激发和人才培养等方面的问题。 第二，通过培训赋能研发领导，快速提升氛围营造、人才激励和人际交往的能力。 第三，打开技术专业晋升发展通道，除了股权期权等物质激励之外，为研发团队的中坚力量提供成长激励。不要多了一个蹩脚的管理者，少了一个技术大拿。 针对远程办公效率的问题，对一般的企业来说，效率降低50%非常正常，只降低30%算是很不错的结果了。那么提升远程办公效率，也有三个关键点： 第一，趁此机会把目标管理做得再扎实一些，因为异地办公的过程管理是很难实现的，也就是你们的看不见，这种看不见也会带来焦虑感。所...